Celem każdej firmy, jest przewaga konkurencyjna, czyli trwały stanu, w którym firma jest liderem na rynku. Każda firma, która działa na rynku w zgodzie z zasadami i przepisami prawa – konkuruje. Część firm radzi sobie lepiej i uzyskuje lepsze rezultaty. O tych firmach możemy mówić, że są bardziej konkurencyjne.

Przewaga konkurencyjna firmy

Firmy, które zbudowały przewagę konkurencyjną, powiększają swoje udziały rynkowe, uzyskują na swoich ofertach wyższe niż konkurenci marże, a co najważniejsze – mają duży potencjał rozszerzania na nowe oferty, nowe rynki i nowe grupy klientów. To czy firma zbuduje przewagę konkurencyjną, zależy nie tylko od efektywności operacyjnej jej działania, ale przede wszystkim od konceptu w jaki firma na rynku działa i walczy z konkurentami. Zależy od wizji firmy i sposobu jej realizacji, czyli od strategii. Przyjmując największe możliwe uogólnienie, możemy mówić o firmach, które za swoją strategię przyjęły elastyczny sposób dostosowywania się do zmian rynkowych i konkurencyjnych, oraz o firmach wizjonerskich, które mając jasno sprecyzowany koncept bezkompromisowo dążą do celu. Przewaga konkurencyjna jest naturalnym efektem takiego myślenia.

Elastyczność a przewaga konkurencyjna

Elastyczność wiele firm traktuje jako element swojej konkurencyjności. Taki model działania z jednej strony zapewnia bezpieczeństwo firmie, bo jest ona zawsze w głównym trendzie zmian na rynku, z drugiej strony, skutkuje dodatkowymi kosztami, bo każda zmiana strategii działania kosztuje. Z reguły takie firmy mają opracowane krótkoterminowe strategie i koncentrują się na najbliższej przyszłości. Dokładnie śledzą rynek i swoich konkurentów, oceniając ich wedle takiej samej skali jak i siebie. Przewaga konkurencyjna jest w takim modelu trudna do zbudowania.

Przewaga konkurencyjna a model binzesowy

Druga grupa firm, która albo czuje się bardzo pewnie na rynku, albo zdecydowała się na działanie w bardzo precyzyjnie określonej niszy, buduje wizję bezwarunkowego zajęcia pozycji lidera w wybranym obszarze. Firmy te, bezkompromisowo odrzucają wszelkie działania poboczne, eliminują to co nie prowadzi ich do zajęcia pozycji dominatora wybranego rynku. Strategia koncentracji, opiera się często na totalnym wyróżnieniu i koncepcie błękitnego oceanu, czyli unikaniu bezpośredniego konkurowania ofertą i jej ceną. To strategia, która jeżeli się powiedzie, daje firmie ponadprzeciętne wzrosty. Bycie pierwszym i bycie liderem ma rekompensować ryzyko błędnego określenia rynku. Taka firma z reguły wyznacza kierunku rozwoju rynku i narzuca pola konkurowania. Taka firma ma duże szanse, że przewaga konkurencyjna zostanie w krótkim terminie osiagnięta.

Zaprezentowane dwa podejścia, i wynikająca z tego przewaga konkurencyjna, są dwoma skrajnymi modelami działania. Firmy elastyczne w skrajnym przypadku kończą swoje myślenie strategiczne na walce cenowej, firmy wizjonerskie ryzykują oderwaniem się od rynku. Dlatego istnieje wiele modeli pośrednich, będących w wypadku firm działających w modelu elastycznym – próbą wybierania najefektywniejszych obszarów konkurowania, a wypadku firm wizjonerskich – dążeniem do wykorzystywania swoich kompetencji w innych obszarach rynku. Ryzyko innowacyjności niesie większe korzyści w wypadku sukcesu ale i większe koszty porażki. Elastyczność to bardzo często utracone szanse lub utracona przewaga konkurencyjna.

Pola przewagi a przewaga konkurencyjna

Istnieje jeden obszar, który może zobiektywizować podejmowanie decyzji biznesowych i pomaga wybrać lepszą strategię. Theodore Levitt określił trzy główne procesy jakie występują w każdej firmie i decydują o jej modelu działania. Są to: budowanie nowych ofert, kształtowanie relacji z klientami i zarządzanie łańcuchem dostaw. Na każdym rynku procesy te przebiegają w różny sposób, mają także różne znaczenie na różnych rynkach. Myśląc o budowaniu przewagi konkurencyjnej, firmy powinny być świadome, w oparciu o który z głównych procesów będą ją budować. Kluczowy proces w firmie jest z reguły obszarem wokół którego buduje się przewagę konkurencyjną. Ideałem jest oczywiście uzyskanie przewagi w oparciu o wszystkie trzy, ale jest to bardzo kosztowne i obciążające zbytnio zasoby. Toyota swoją pozycję budowała w oparciu o organizację i wykorzystanie zarządzania łańcuchem dostaw. Na tej podstawie stworzyła wizerunek firmy o niezawodnych produktach i niezwykle efektywnym sposobie działania. Ferrero jest firmą, która jak rzadko kto potrafi doskonale kreować nowe produkty. Dell zbudował swoją pozycję w oparciu o relacje z klientami i dostarczanie im spersonalizowanych ofert. Tak przewaga konkurencyjna oparta jest na relacjach z klientami. Istnieją także firmy, w których przewaga konkurencyjna powstaje w oparciu o więcej niż jeden proces. Apple ma doskonałe relacje z klientami, przy ograniczonej ilości produktów doskonałe zorganizowane łańcuchy dostaw i jest znany z wprowadzaniu nowych produktów. Może dlatego jest obecnie największą firma na świecie i posiada tak duże zasoby finansowe. Ceny produktów są wyższe od konkurencyjnych, koszty jednostkowe wytworzenia produktu ze względu na skalę i mały asortyment – niższe. Firma działa globalnie i cyklicznie wprowadza nowe oferty. Koncept Apple opiera się na wyobrażeniu sobie kierunków zmian na rynku i lansowaniu trendów. Apple, jak mało która firma, rozwija się konsekwentnie w wyznaczonym obszarze, a następnie zajmuje pozycję lidera na wybranych rynkach. Koncern z Cuppertino może dzięki temu kreować przewagę konkurencyjną, a następnie ją wykorzystywać, co widać po wielkości firmy i zasobności jej portfela.

Koncept Apple, jak wszyscy zgodnie przyznają, był zasługą Steve’a Jobs’a. Nikt nie podważa faktu, że był on wizjonerem. Wszyscy są pod wrażeniem jego innowacyjnej wizji, kreatywności i wyznaczania trendów. Interesowała go przewaga konkurencyjna Apple i budowanie wartości firmy. To dzięki niemu gigant z Cupertino zajął obecną pozycję. Apple jako marka to nie tylko wysoka świadomość i znajomość oferty, to przede wszystkim doskonale przemyślany i świetnie wdrożony model biznesowy. Marka Apple jest konsekwencją siły i pozycji firmy, opartą na wizji i jej skutecznym wdrożeniu na rynku. Przewaga konkurencyjna jaką koncern sobie zbudował, doprowadziła do sytuacji, w której marka jest obecnie narzędziem wykorzystywanym do ponadprzeciętnego zarabiania i wzrostów rynkowych. Ta marka nie jest sprzedawana, ona jest masowo kupowana przez klientów i konsumentów.

Wizjonerstwo a przewaga konkurencyjna

O tym, jak istotne może być wizjonerstwo i przewidywanie zmian na rynku, przekonało się wiele firm. Porażki Nokii i Kodaka pokazują, że nawet tak olbrzymie i uznane firmy mogą spaść na samo dno. Nokia nie doceniła smartfonów i zmian w sposobie korzystania z urządzeń mobilnych. Skoncentrowała się na wykorzystywaniu swojej głównej kompetencji – produkcji mobilnych aparatów telefonicznych. Tworzyła i tworzy doskonałe urządzenia, które potrafią zrobić równie dobrze już i inne firmy. Cała przewaga konkurencyjna została zmarnotrawiona. Kodak wynalazł aparat cyfrowy. Nie starał się jednak wyznaczać trendów, tylko bronił swojej pozycji. Firmy z Azji technologię cyfrową rozwinęły, umasowiły i pośrednio doprowadziły do upadku Kodaka, który znalazł się poza trendem rynkowym. Przewaga konkurencyjna nie została zbudowana na podstawie pozycji i przewadze technologicznej.

Steve Jobs nauczony doświadczeniami przeszłości, oparł odbudowę Apple o wizję zmian społeczeństwa, o innowacyjne wykorzystanie technologii powiązane z nowymi zachowaniami i potrzebami konsumentów. Apple nie wynalazło żadnego z urządzeń które obecnie produkuje. Wizja Apple opiera się na kilku obszarach ściśle ze sobą powiązanych w ramach jednego modelu biznesowego. Jobs wyobraził sobie noszenie przy sobie muzyki i obrazów w formie cyfrowej – wylansował iPod’a. Wyobraził sobie inny niż dotychczas dostęp do muzyki – wylansował iTunes. Wyobraził sobie swobodną komunikacje między ludźmi – wylansował iPhona. Wyobraził sobie dostęp do multimediów w dowolnym miejscu i czasie – wylansował iPad’a. Apple uprościło, udoskonaliło, rozwinęło a następnie umiejętnie zaprezentowało swoją ofertę nieograniczonemu geograficznie rynkowi. Jobs skoncentrował się na realizacji wizji nowego sposobu wymiany informacji z otoczeniem. Inaczej wykorzystał komputer. Bez takiej wizji, sukcesu by nie odniósł. Przewaga konkurencyjna nie była by tak wyraźna. Porażka rynkowa kilkanaście lat wcześniej wynikała z faktu, że Apple oferowało „tylko” komputery.

Trwała przewaga konkurencyjna

Skoro koncern z Cuppertino jest tak doskonałym przykładem firmy opierającej ideę działania o wizję, to dlaczego pojęcia te są często traktowane jako abstrakcyjne teoretyzowanie. Przewaga konkurencyjna i sukces Apple powinny być wzorem do masowego naśladowania. Jako powód małej popularności modelu wizjonerskiego w praktyce, mogą być strategie biznesowe opierające się na doświadczeniach przeszłości a nie przewidywaniu zmian w przyszłości. Powodem może być także niezrozumienie potrzeb klientów. Model elastyczny nastawiony jest często na „clienteling”, czyli niezależnie od kosztów robienie wszystkiego, czego często nielojalny klient sobie życzy. I tylko po to, aby sprzedać klientowi ofertę firmy. Model ten nastawiony jest na konkurowanie, czyli dawanie więcej niż konkurenci ale za mniej pieniędzy. W takim wypadku firmy działając w systemie transakcyjnym, koncentrują się na sprzedawaniu swoich produktów. Model wizjonerski jest zaprzeczeniem takiego podejścia. Zakłada kupowanie od firmy, czyli zbudowanie pożądania oferty. Opiera się na wyróżnieniu, czyli byciu nie tylko innym, ale przede wszystkim lepszym. A lepszym nie można być we wszystkim. Model ten zakłada wykorzystanie tych kompetencji i umiejętności, w których firma jest najlepsza, a następnie zamianie ich w wartości dla klientów. W modelu elastycznym firmom zależy, żeby marka była najszerzej znana, w modelu wizjonerskim aby jak najwyraźniej się wyróżniała.

Różnica między oboma modelami wynika z różnej percepcji rynku. Firmy elastyczne śledzą konkurentów i patrzą na przeszłe działania, firmy wizjonerskie patrzą na cały rynek i budują hipotezy jego zmian. W praktyce w wizjonerskich firmach badania, analizy wyników i minionych zachowań klientów są stosowane do doskonalenia działań operacyjnych. Ale z jeszcze większym zaangażowaniem firmy te śledzą rynek, wynalazki, nowe trendy i niszowe inicjatywy. W wielu firmach, nie tylko tych z obszaru innowacji technologicznych, budowane są zespoły opracowujące wizje przyszłości i ich wpływ na rozwój firmy. Działanie takich firm nie opiera się tworzeniu nowych ofert, które może dostarczać firma, ale planowaniu zmian firm aby mogły dostarczać nowe oferty. Rozwój tych firm polega na budowaniu modeli biznesowych, które eliminują dotychczasowe ograniczenia i pozwalają na znaczącą poprawę konkurencyjności. Jednym z podstawowych elementów strategii rynkowej jest zawsze marka. Ale marka nie rozumiana jako wysoka świadomość rynkowa i popularyzator oferty, tylko jako element wspierający realizację strategii biznesowej. Z konceptu konkurowania wynika bowiem strategia biznesowa, jako sposób realizacji wizji. Strategia marketingowa to przygotowanie rynku do wdrożenia na nim strategii biznesowej. Odwzorowaniem tego jest wizerunek firmy i marki. Jeżeli jest on zły, to nie będzie wpierał realizacji strategii marketingowej i rynkowej. To znaczy, że firma nie działa optymalnie w ramach strategii biznesowej czyli nie realizuje wizji. Tak rozumiana marka to zintegrowanie wszystkich elementów strategicznych, bo wizerunek nie może być oderwany od strategii biznesowej. Marketing staje się inwestycją a nie wydatkiem, a marka stanowi najwartościowsze aktywo firmy.

Tylko silne firmy mają wartościowe marki. A silna marka, to przewaga konkurencyjna. Kiedyś bardzo znana marka PanAm, została sprzedana tylko za kilka milionów dolarów. Wartość marki Kodak i Nokia bardzo spadły po porażce stosowanych przez firmy strategii i modeli biznesowych. Budowa marki rozpoczyna się w momencie kształtowania wizji biznesu. Firmy elastyczne mają słabe marki, dlatego że koncentrują się na bieżącej ofercie. Można więc z tego wysnuć wniosek, że kłopoty wizerunkowe firm są odwzorowaniem błędnego lub słabo wdrożonego modelu biznesowego, złej strategii biznesowej. Budowa i zarządzanie marką nie może być oderwane od modelu biznesowego, musi z nim być ściśle zintegrowane. W takim koncepcie marki się nie ma – marką się jest. Przewaga konkurencyjna jest wynikiem bycia dobrą marką.

Artykuł opublikowany w Marketingu w Praktyce