Jednym z przykładów zarządzania portoflio marek są grupy kapitałowe i posiadane przez nie portfele spółek. Tematykę tą porządkuje architektura portfela marek. Celem opracowania modelu dla grupy, jest umożliwienie organizacji rozszerzania na nowe rynki, na nowe oferty i dotarcia do nowych klientów. W praktyce rozsądnie opracowane portfolio marek eliminuje kanibalizm i potencjalne konflikty wewnętrzne, wzmacnia grupę poprzez wykorzystanie uzupełniających się ofert spółek. W wielu wypadkach portfolio marek wyrównuje siłę i znaczenie spółek w portfelu i pozwala na harmonijny rozwój całej grupy.

Portfolio marek w grupie jako synergie

Zadania menedżerów skupiają się często na właściwej alokacji środków i wykorzystaniu posiadanych zasobów. W grupach kapitałowych chodzi o takie rozwiązanie, które zapewnia największy zwrot z zainwestowanego kapitału i perspektywiczny wzrost. Błędne zbudowanie struktury grupy, odbija się na efektach działania grupy. Idea grupy polega na budowie i wykorzystaniu synergii. Celem jest, aby efekty działania grupy spółek były większe niż wartość wynikająca z działalności spółek samodzielnie.

Strategia rozwoju grupy ma bezpośredni wpływ na strukturę portfolio marek i spółek w grupie. Przyśpieszanie wzrostu i ekspansja za wszelką cenę oraz rozdrobnienie poprzez nadmierną dywersyfikację to dwa najczęściej pojawiające się błędy. Prowadzą one do powstawania wielobranżowych konglomeratów, w których kompetencje w wielu dziedzinach mogą się różnić, reputacja spółek nie wspiera się wzajemnie, a oferty są wzajemnie do siebie konkurencyjne. Rodzi się pytanie czy istnieją w takiej grupie synergie?

Pojawia się tutaj kwestia synergii, jako podstawowego argumentu budowania grup, synergii możliwej do wykorzystania na wielu płaszczyznach i tworzącej wartość dodaną dla grupy. To właśnie nazywamy perspektywą strategiczną w grupach kapitałowych. W wielu wypadkach dotyczy to wykorzystania wizerunku. Rozszerzanie dobrej reputacji, renomy i wyróżnienia w grupach jest łatwe. Wymaga jednak pomysłu na jego wykorzystanie, właśnie poprzez zwiększanie współpracy i synergii – dostarczanie nowej jakości lub inaczej mówiąc zwiększanie efektywności. Skoro dotyczy to wizerunku, ocena wartości i zaprogramowanie tych synergii jest przedsięwzięciem z dziedziny zarządzania wartościami niematerialnymi.

Portfolio marek a synergie wizerunkowe

Marki to umiejętność wykorzystania wizerunku i reputacji do wspierania firmy w realizacji celów biznesowych – wzrostu sprzedaży, rentowności i możliwości rozszerzania działalności na nowe rynki, klientów i nowe oferty. Pierwszym krokiem powinno być opisanie idealnego wizerunku, najlepiej wspierającego model biznesowy i strukturę grupy. Drugim krokiem są działania związane z synergiami.

Dla menedżerów zarządzanie reputacją i wizerunkiem grupy, czyli portfolio marek używanych przez grupę, jest narzędziem wykorzystania zasobów niematerialnych do rozwoju organizacji. Jedyną ze strategii rozwoju grup kapitałowych są akwizycje. Od wielu lat przejęcia, fuzje i budowa portfeli spółek jest znaczącym elementem rynku. Rocznie w Europie realizowanych jest kilka tysięcy poważnych transakcji. Po każdej z nich pojawia się pytanie, czy i jak przejętą spółkę, lub grupę firm, powiązać z wizerunkiem firmy przejmującej. Istnieją cztery modelowe rozwiązania w prezentacji grup kapitałowych, tworzące i wykorzystujące synergie wizerunkowe. Portfolio marek może być rozwijane w czterech podstawowych modelach. Portfolio ofertowe w modelu monolitycznym – gdzie wszystkie spółki mają identyczną tożsamość, jedną nazwę i logo. W każdym wypadku spółki grupy korzystają z wizerunku spółki nadrzędnej. Portfolio ofertowe w modelu parasolowym, gdzie marki zależne korzystają z wizerunku, nazwy i identyfikacji spółki nadrzędnej, ale stosują silne elementy je wyróżniające. Model ten łączy wizerunek spółki nadrzędnej z cechami wizerunku każdej spółki podporządkowanej. Porfolio ofertowe w modelu poręczającym opiera się na zasadzie, że spółka podrzędna informuje jedynie o przynależności do grupy. W ten sposób wspiera swoją pozycje konkurencyjną, ale zachowuje pełną niezależność wizerunkową. Ostatni model w jakim może być budowane portfolio ofertowe to model rozproszony. Spółki w grupie używają swoich własnych marek, nie prezentując związku ze spółką nadrzędną czy całą grupą.

Wybór i budowanie któregoś z powyższych rozwiązań nazywamy strategią architektury portfela spółek. Cztery strategie budowania portfolio marek wykorzystują w różnej skali synergie wizerunkowe. Prezentacja wspólna pozwala na pokazanie skali organizacji, zasięgu działania, oferty i siły przetargowej. Im model jest bardziej powiązany, tym silniejsze synergie działają.

Portfolio marek elementem realizacji celów właścicielskich

Podstawowe pytanie, na jakie musi odpowiedzieć manager budujący portfolio marek w grupie firm brzmi: czy dla akcjonariuszy lub właścicieli zwiększy wartość i w jakim stopniu? Każda grupa musi opierać się na solidnym, strategicznym uzasadnieniu, czyli na właściwych przesłankach budowania grupy. W szczególności istotne jest uzyskanie wymiernej synergii. Synergia jest niezbędną zasadą budowy grupy. Brak synergii tylko w specyficznych przypadkach uzasadnia budowanie grupy. Jeżeli jej nie ma, mamy najczęściej do czynienia z wygórowanymi ambicjami, poszukiwaniem krótkoterminowych zysków lub nieprzemyślanym tworzeniem konglomeratów, grup zdywersyfikowanych na różne branże, jako dywersyfikowanie ryzyka. W wizerunek warto inwestować, gdy na firmę patrzy się w dłuższej perspektywie. Wtedy dopiero daje on ponadprzeciętny zwrot.

Jarosław Filipek