Jedną z większych trudności na jaką napotykają grupy kapitałowe jest wdrożenie strategii. Od czego zależy strategia grupy kapitałowej i jakie jej elementy mają wpływ na sukces rynkowy. Innowacyjna strategia grupy kapitałowej jako kluczowy czynnik sukcesu.

Strategia grupy kapitałowej a struktura holdingu.

Spółka może spełniać w grupie kapitałowej rolę nadrzędną. Rola ta wynika z faktu posiadania udziałów kapitałowych w innych przedsiębiorstwach grupy lub z faktu ich podporządkowania, wynikającego z zawartych porozumień. Strategia grupy kapitałowej powinna określać strukturę grupy. Przedsiębiorstwo występujące w tej roli określane jest jako spółka-matka (przedsiębiorstwo dominujące). Po drugie, przedsiębiorstwo spełniać może w grupie kapitałowej rolę podrzędną. Rola ta wynika z faktu, że jego udziały kontrolne znajdują się w posiadaniu innego przedsiębiorstwa (spółki-matki) lub z faktu podporządkowania wynikającego z zawartych porozumień. Przedsiębiorstwo występujące w tej roli określane jest jako spółka-córka. Po trzecie, przedsiębiorstwa posiadają w grupie kapitałowej równorzędne znaczenie. Wzajemne, wielostronne powiązania kapitałowe są tego rodzaju, że nie dają żadnemu przedsiębiorstwu pozycji dominującej. Brak jest także porozumień w sprawie stopnia podporządkowania. Przedsiębiorstwa występujące w tej roli nazywane są jako spółki-siostry. Dla uszczegółowienia lub wprowadzenia precyzyjniejszego opisu relacji można rozszerzyć zakres pojęć o przedsiębiorstwa zależne, podrzędne, stowarzyszone lub kooperujące czyli spółki-kuzynki, spółki-siostrzenice itp. Celem powyższego nazewnictwa jest prezentowanie otoczeniu wewnętrznemu i zewnętrznemu w sposób logiczny i czytelny powiązań i relacji między spółkami tworzącymi grupę. Podstawowym narzędziem do realizacji strategii grupy kapitałowej jest architektura portfela spółek grupy.

Strategia grupy kapitałowej

Strategia grupy kapitałowej: obszary realizacji

Realizacja strategii grupy kapitalowej może odbywać się poprzez zarządzanie portfelowe, centralizację lub sanację działalności oraz transfer know-how.  Strategia grupy kapitałowej poprzez zarządzanie portfelowe, czyli inwestowanie w najbardziej atrakcyjne dziedziny działalności i wycofywania się z działalności o zbyt niskiej atrakcyjności inwestycyjnej. Może to odbywać się poprzez zakup i sprzedaż udziałów w spółkach podporządkowanych. Strategia grupy kapitałowej jako centralizacja działalności to wykorzystanie efektów skali drogą wspólnej realizacji złożonych przedsięwzięć na potrzeby uczestników grupy na przykład badawczo-rozwojowych, marketingowych, komunikacyjnych itd. Strategia grupy kapitałowej w formie sanacji działalności, czyli poprawy skuteczności i efektywności działalności spółek-córek przeżywających trudności. Strategia grupy kapitałowej poprzez transfer know-how, to przekazywanie wiedzy i doświadczeń pomiędzy uczestnikami grupy w celu poprawy efektywności działania. Podstawą realizacji strategii grup kapitałowych powinno być wyszukiwanie, planowanie i wykorzystywanie obszarów synergii. Element ten jest szczegółowo oceniany przez analityków. Wykorzystanie synergii może być kluczowym elementem w budowie przewagi strategicznej grupy. Idealna strategia grupy kapitałowej powinna uwzględniać zarówno istniejące jak i potencjalne synergie.

Realizacja strategii powinna doprowadzić do ukształtowania się właściwej struktury działalności grupy kapitałowej oraz dostosowanie do niej struktury organizacji i zarządzania grupy. W przypadku strategii koncentracji i ograniczania działalności kształtowanie struktury działalności grupy kapitałowej polega na koncentracji działalności wokół działalności kluczowej grup, w celu maksymalizacji efektów synergicznych i efektów skali. Efekty takie powstają w tym przypadku przede wszystkim w wyniku transferu know-how i centralizacji działalności. W takim przypadku strategia grupy kapitałowej opiera na wyborze obszaru koncentracji.

Strategia grupy kapitałowej może mieć kilka form. W przypadku strategii ekspansji i reorientacji działalności kształtowanie struktury działalności grupy kapitałowej polega na dywersyfikacji działalności grupy w celu optymalizacji ryzyka i efektów działalności gospodarczej oraz maksymalizacji efektów innowacyjnych. Można to osiągnąć przede wszystkim poprzez właściwe zarządzanie portfelem działalności i sanację spółek znajdujących się w trudnej sytuacji. W wyniku tego powstaje określony typ grupy kapitałowej i charakterystyczne dla niego rozwiązanie organizacyjne, wynikające z podziału zadań. Wszystkie powyższe składowe decydują o formie i strukturze ukształtowania specyficznego dla danej grupy kapitałowej modelu architektury portfela spółek. Taka strategia grupy kapitałowej skutkuje budowaniem i wykorzystywaniem efektów synergii wizerunkowej.

Wizerunek i startegia grupy kapitałowej

Strategia grupy kapitałowej: wykorzystanie synergii wizerunkowej

Strategia grupy kapitałowej: wykorzystania zasięgu i skali działania

Chodzi oczywiście nie o samą skalę działania, ale o zbudowanie synergii wizerunkowej i wykorzystanie jej do wspierania rozwoju i pozycji konkurencyjnej grupy. W wypadku komunikowania otoczeniu dużego zasięgu i skali działania grupy mamy do czynienia z efektem skali. Jest nas dużo, działamy w wielu miejscach, jesteśmy zauważalni i znani. Korzyścią bezpośrednią wynikającą ze stosowania efektu skali jest rosnąca, a w konsekwencji wysoka rozpoznawalność grupy. Strategia grupy kapitałowej opiera się w takiej sytuacji na lansowaniu skali grupy.

Elementem, który dla pełnego wykorzystania świadomości marki jest niezbędny, jest strategia grupy kapitałowej wykorzystująca znajomości portfolio grupy. Jest to podstawowy kłopot jaki ma wiele firm i grup – inwestuje z rozpoznawalność zaniedbując prezentację całego portfolio swojej oferty. Jeżeli otoczenie zna grupę, ale nie wie co oferuje, trudno mówić o potencjalnym kliencie. Świadomość marki to jej rozpoznawalność i znajomość pełnej oferty. Dopiero po zbudowaniu obu elementów można mówić o potencjale świadomości marki, która nie jest tylko znana, ale i brana pod uwagę przez wszystkich potencjalnych klientów.

Istnieją sytuacje biznesowe, gdy strategia grupy kapitałowej polegająca na zwiększaniu skali działania może mieć niekorzystny wpływ na wartość grupy, w szczególności w sytuacji braku synergii w konglomeratach. Efekt aureoli, czyli używanie wizerunku i reputacji spółki nadrzędnej lub dominującej w grupie przez spółki mniejsze bądź świeżo do grupy dołączone ma wpływ na wspieranie procesu zakupowego. Podstawową zasadą wykorzystywania elementów tożsamości do wspierania sprzedaży grupy jest ustalenie, w jakiej sytuacji, w jaki sposób oraz które elementy wizerunkowe mogą być użytkowane wspólnie, które mogą być wymieniane między spółkami bądź przenoszone z jednej spółki do drugiej. Chodzi o elementy, które zwiększają siłę przetargową spółki, jej reputację i możliwości ofertowe.

Strategia grupy kapitałowej: obniżenie kosztów

Obniżanie kosztów zawsze było popularnym powodem organizowania grup kapitałowych. Jest to najczęściej spotykana siła napędowa tworzenia i kształtowania struktur grup kapitałowych. Na rynku finansowym, wedle danych z lat 1996-2003 wynika, że w sektorze finansowym obniżenie kosztów brane było pod uwagę w 90% grup kapitałowych. Strategię obniżenia kosztów można wykorzystywać także inaczej – dzięki ekonomii skali można znacznie usprawnić działanie grupy, eliminując te działania, które w grupach się powielają lub te oferty, które są identyczne lub wręcz konkurencyjne do siebie. Unikanie kanibalizmu wewnętrznego jest szczególnie ważne w temacie budowania i zarządzania portfolio ofertowego grupy oraz działań marketingowych. Każda strategia grupy kapitałowej zależna jest od posiadanych zasobów. Koszty stanowią w tym obszarze znaczący element.

W obszarze synergii wizerunkowej oszczędności można upatrywać w obszarze zintegrowanych centralnie działaniach wizerunkowych grupy. Ten obszar marketingu związany z prezentacją całej grupy doskonale nadaje się do uporządkowania na poziomie grupy, a efektami swojego działania przy dobrze opracowanej strategii architektury portfela objęte są wszystkie spółki działające w grupie. Najskuteczniej można wykorzystywać obniżanie kosztów marketingu w grupach o monolitycznym lub parasolowym modelu architektury. Należy jednak zwrócić uwagę, że obniżanie kosztów ma swoją granicę i długoterminowo korzystniejsza i efektywniejsza jest strategia rozwoju a nie oszczędzania.

Z perspektywy czysto biznesowej, taka strategia grupy kapitałowej przynosi duże korzyści, które mogą dotyczyć obniżenia kosztów badań, prac nad rozwojem produktów, relacji z kooperantami. Szczególnym przykładem obniżania kosztów jest zawiązywanie konsorcjów do większych projektów. Sama skala projektów pozwala na obniżenia kosztów nie tylko ich realizacji, ale także pozyskiwania kontraktów.

Strategia grupy kapitałowej: zwiększenia siły przetargowej grupy

Ten koncept to nie tylko większe środki na inwestycje. To przede wszystkim synergia reputacji, dorobku i dotychczasowych sukcesów spółek z grupy, czyli wykorzystywania efektów synergii wizerunkowej. Model ten może opierać zarówno na przenoszeniu ze spółki dominującej reputacji na spółki mniejsze (efekt skali) jak i rozszerzania zakresu ofertowego spółki nadrzędnej oraz całej grupy poprzez propagowanie specjalizacji spółki podrzędnej, jeżeli jest ona liderem na specjalistycznym rynku (efekt aureoli).

Strategia grupy kapitałowej powinna zawierać elementy wizerunkowe.

Synergia wizerunkowa może być także wykorzystywana do zawiązywania konsorcjów z wykorzystaniem reputacji i wizerunku. Ogólnie mówiąc, im grupa postrzegana jest jako większa, tym większe kontrakty mogą pojawić się w jej zasięgu. Często można wykorzystywać odwrotny model. Mianowicie spółka specjalistyczna, wokół której organizowane będzie konsorcjum, obudowuje swoją ofertę usługami dodatkowymi. Im spółki są silniejsze na swoich rynkach, tym szersza jest oferta całej grupy. Jeżeli spółka działa w ramach grupy o modelu wykorzystującym efekt skali – duży może więcej, jej wizerunek specjalisty będzie dodatkową podstawą do wykorzystywania efektu aureoli – potrafimy robić coś wyjątkowego.

Synergię wizerunkową można wykorzystać jeszcze w inny sposób. Cała grupa prezentując się zarówno swoim bezpośrednim klientom jak i całemu otoczeniu mnoży kontakty, prezentuje się w pewnej, wyróżniającej i charakterystycznej konwencji. Każda ze spółek pracuje na podniesienie świadomości marki grupy, jak i każda prezentacja grupy jako całości wspiera pośrednio każdą ze spółek. Skala firmy ma zawsze wpływ na większą siłę przetargową. Objawiać to się może zarówno pozyskiwaniu kontraktów jaki i negocjacjach z dostawcami, gdzie argumentem może być nie tylko skala zamówień jaki i reputacja zamawiającego. Dobra strategia grupy kapitałowej zawiera synergie wizerunkowe w planach rozwoju rynkowego grupy.

Strategia grupy kapitałowej: kreowanie nowych impulsów do rozwoju

Ten obszar związany jest mocno z budowaniem tożsamości skierowanym do wewnątrz grupy. Świadomość i duma z pracy w dużej grupie, jasne reguły współpracy i częste współdziałania między spółkami generują ruchy ukierunkowane na wzajemne wspieranie i przyśpieszanie tempa rozwoju. Podstawą takiego procesu jest opracowanie zrozumiałej i czytelne zaprezentowanie wewnętrznej wizji i misji grupy, strategia biznesowa oraz jasno określone dla pracowników synergie wykorzystywane w całej grupie. Rezultaty badań wskazują na bezpośredni wpływ efektywności pracy w firmach o wysokiej kulturze organizacyjnej, jasnych zasadach działania i silnej tożsamości. To czy pracownicy identyfikują się z misją i wizją firmy wpływa bezpośrednio na ich zaangażowanie, lojalność i inwestowanie we własny rozwój. Impulsem do rozwoju może być dowartościowanie ofert przez współdziałanie spółek w grupie. Wymiana wiedzy i doświadczeń, przenoszenie najlepszych praktyk i współzawodnictwo mogą być elementem kultury wykorzystywanym do wzmacniania tempa rozwoju. Strategia grupy kapitałowej powinna zawierać umiejętność integrowania przejętych spółek w struktury organizacyjno – kulturowe, ich  wpływ na rozwój nie tylko ze względu na skalę działania, ale przede wszystkim przez wykorzystanie wzrostu potencjału grupy. Kompetencje w zarządzaniu procesem integrowania marki w procesach fuzji i akwizycji oraz fuzje marek są istotnym elementem tego procesu. Fuzje i akwizycje to powszechna strategia grupy kapitałowej.

Strategia grupy kapitałowej: Integrowanie komunikacji i prezentacji grup kapitałowych

Komunikacja i prezentacja jest częścią zarządzania marketingowego. Istotą planowania marketingowego jest planowanie, organizowanie i koordynowanie działań zmierzających do zapewnienia sukcesu rynkowego, realizacji strategii biznesowej i osiągania wyznaczonych w wizji grupy celów. Całość procesu marketingowego musi być ściśle powiązana ze strategią biznesową i strategią rozwoju grupy. Zarządzanie marketingowe obejmuje cztery fazy: badania i analizy, opracowanie strategii, planowanie działań i ich realizację. Strategia grupy kapitałowej powinna zawierać w sobie strategię marketingową.

Strategia grupy kapitałowej przekłada się na marketing. Specyfiką marketingu grup kapitałowych jest zintegrowanie lub rozdzielenie komunikacji i prezentacji całej grupy z działaniami poszczególnych spółek wynikającymi z ich indywidualnej strategii i przyjętego modelu tożsamości. O ile koordynacja marketingowa w grupie może być wynikiem współpracy operacyjnej spółek grupy, o tyle obszar prezentacji całej grupy niezależnie od modelu powinien być realizowany w oparciu o strategię i cele całej grupy. Obowiązuje tu zasada od ogółu do szczegółu i nadrzędna rola strategii większej organizacji. Jest tak ze względu na kierunek działań synergii wizerunkowej w grupie (grupa jako całość jest zawsze ważniejsza od spółki) oraz fakt, że na poziomie grupy kapitałowej jako całości powinny być rozwiązywane przede wszystkim zadania i tematy strategiczne. Do takich zadań zaliczamy wyznaczanie obszarów współdziałania taktycznego między grupą a spółkami oraz między spółkami. W tym obszarze konieczne jest opracowanie strategii marketingowej i strategii komunikacji całej grupy oraz określenie funkcji przypisanych do centralnej realizacji. Ważne jest, aby rozgraniczyć obowiązki i zadania dla grupy jako całości, spółki nadrzędnej i spółek zależnych. Taka strategia grupy kapitałowej zakłada, że spółki podrzędne patrzą na rynek i otoczenie konkurencyjne ze swojej perspektywy, a nie z perspektywy całej grupy.

Ze względu na wysokie koszty, wpływ kształtowania i zarządzania tożsamością na efekty działalności całej grupy oraz specjalne kompetencje potrzebne do budowania działalności informacyjnej, konieczne jest współdziałanie uczestników grupy kapitałowej i powiązania tych zadań ze strategią całej grupy. Zalecana jest więc szeroko idąca koordynacja i centralizacja prowadzenia działań w obszarze tożsamości informacyjnej i tożsamości postaw i zachowań grup kapitałowych. Centralizacja ta podyktowana jest także funkcją kontrolingu marketingowego oraz wizerukowego.

Efektywność i synergia współdziałania powinny być ocenianie z perspektywy całej grupy. Opierając się na badaniach polskich grup kapitałowych, można określić niski poziom centralnego zarządzania i kontrolingu marketingu. Ponad połowa grup ma problemy z realizacją operacyjnych planów marketingowych a działalność informacyjna jest słabo zintegrowana. Wynika to z faktu, że komórki marketingowe w grupach nie zajmują się problematyką zarządzania marketingowego. Badania wskazują że służby te są niedostatecznie przygotowane i rozwinięte do prowadzenia zadań obejmujących problematykę całych grup. Standardem jest posiadanie przez grupę komórki PR, ale zadania jej obejmują tylko wąski fragment budowania wizerunku. Taka strategia grupy kapitałowej nie wykorzystuje w znaczącym stopniu reputację całej grupy.

Inny aspekt zarządzania marketingowego grup kapitałowych to analizy zagrożeń wizerunkowych, które zarówno ze spółki dominującej jak i z poszczególnych spółek mogą rozszerzać się na całą grupę. W zależności od przyjętego modelu architektury portfela skutki mogą być różne. W modelu monolitycznym wszystkie spółki (prezentujące się identycznie) ucierpią na upublicznionych problemach jednej ze spółek. W modelu rozproszonym jest odwrotnie, strategia grupy kapitałowej nie przenosi się na negatywny wizerunek, ale także nie można wykorzystywać efektów synergii wizerunkowej. Wniosek z tego jest taki, że żadna spółka nie może decydować samodzielnie o swojej pozycji w modelu architektury portfela grupy, bo aby ocenić szanse i zagrożenia potrzebna jest perspektywa całej grupy.

Strategie grupy kapitałowej: podsumowanie

W zależności od branży, wartość marki stanowi od kilku do kilkudziesięciu procent wartości firmy lub grupy. Dobrze opracowana Strategia grupy kapitałowej zależna jest od wizerunku i reputacji. W grupach kapitałowych dodatkowym elementem, który może być wykorzystywany do budowania wartości i podnoszenia skuteczności działania jest wykorzystanie synergii wizerunkowej tworzonej w grupie. Nakłady na zbudowanie architektury portfela spółek oraz koszty wdrożenia opracowania są jednorazowe i wynoszą kilkaset tysięcy złotych. Efekty ich oddziaływania na rynek i wykorzystywania przez grupę trwają latami i jeżeli są traktowane jako inwestycja przynoszą wielokrotny zwrot. Architektura portfela to nie oznakowanie i nazywanie grupy i spółek. Taka strategia grupy kapitałowej ma wpływ bezpośrednio na wszystkie aspekty i całą strukturę działania grupy kapitałowej.