Kryzys i spowolnienie gospodarcze jest pretekstem do oceny wdrożenia wspólnej strategii w holdingu. Jednym z obszarów badania jest wizerunek holdingu i wykorzystanie efektów synergii. Jak budować markę holdingu i efektywnie wdrażać strategie? 

Czym jest architektura portflela spółek holdingu?

Wszystkie spółki holdingu tworzą jej portfel. Obejmuje on spółkę dominującą, spółki podporządkowane, podrzędne i stowarzyszone. Strategia architektury portfela to sposób, w jaki wszystkie spółki holdingu wraz ze swoimi markami i submarkami, którymi holding działa na rynku, są ze sobą powiązane i między sobą zależne. To strategia działania oparta na podziale zadań, ról i odpowiedzialności w ramach realizowania przez holding swojej strategii biznesowej. Architektura portfela prezentuje, jakie wartości wizerunkowe i reputację wnosi spółka dominująca, a jakie specyficzne korzyści niosą jej spółki zależne. To informacja jak spółki są pozycjonowane w holdingu, na którym poziomie zależności i jakie jest ich pole działania. Budowanie architektury portfela to obszar integracji marketingu strategicznego ze strategią biznesową całego holdingu. Najprościej mówiąc, architektura portfela jest wykorzystaniem wizerunku i reputacji spółek do wspierania realizacji strategii holdingu. Cały ten proces opiera się na najważniejszej cesze grup – wykorzystywaniu efektów synergii, w tym wypadku synergii wizerunkowej. Architektura portfela prezentowana jest otoczeniu zewnętrznemu i wewnętrznemu poprzez nazewnictwo spółek, ich symbolikę oraz systemy identyfikacji i prezentacji. Strategia wizerunkowa stosowna w architekturze portfela spółek może być opisana czterema taktykami: ochroną kluczowych elementów kapitału wizerunkowego generującego korzyści i przewagę wizerunkową, atakiem poprzez wyeksponowanie i wykorzystywanie pozytywnych elementów reputacji i wizerunku, naprawą negatywnych lub słabych cech wizerunku obniżających potencjał i kapitał lub generujących straty oraz uwypuklaniem negatywnych składowych kapitału konkurentów i poprzez to wykorzystywanie ich słabości.

Stosując jeden z czterech podstawowych modeli architektury portfela: monolityczny, parasolowy, poręczający lub rozproszony, można odwzorować i zaprezentować czytelnie otoczeniu strukturę całego holdingu. Logicznie zaprojektowany model poprzez używanie nazewnictwa, symboliki firmowej, kolorystyki prezentuje liczbę poziomów organizacji, powiązania występujące w holdingu w temacie ich siły jak i ich kierunku. Podstawą budowy architektury jest zawsze drzewo struktury holdingu, obejmujące wszystkie spółki oraz relacje między nimi. Prezentacja struktury polega na stosowaniu nazwy holdingu, jego logo w różnych konfiguracjach i zestawieniach ze znakami spółek zależnych.

Wewnętrzne wykorzystanie synergii wizerunkowej w holdingu

Istnieją dwa podstawowe obszary wykorzystywania architektury: odwzorowanie struktury organizacyjnej i wspieranie realizacji celów biznesowej. Wsparcie strategii biznesowej wynika ze wspierania synergią wizerunkową innych synergii wykorzystywanych w holdingu. Jednak podstawową wartością dla holdingu jest tworzenie podstaw pod wdrażanie strategii biznesowej w grupie. W aspekcie wewnętrznym tożsamość korporacyjna prezentowana w zastosowanym modelu architektury portfela jest spoiwem różnych perspektyw wewnętrznego istnienia korporacji. Pozytywny wewnętrzny wizerunek firmy wśród pracowników integruje ich wokół celów i wspólnych wartości, motywuje do działania i kooperacji. To z kolei przekłada się na zwiększanie efektywności i sprawności prowadzonej działalności rynkowej. Dla zarządów jest to najważniejsza korzyść. Brak wprowadzenia poprawnie i w pełni strategii holdingu skutkuje problemami w realizacji działań operacyjnych. Jeżeli architektura grupy jest ukierunkowana zgodnie ze strategią holdingu, niwelowane są silosy i zaszłości wynikające na przykład z historycznej samodzielności spółek. Konieczny jest do spełnienia jeden warunek, strategia architektury portfela musi być ściśle zintegrowana ze strategią biznesową a nie tylko być prostym odwzorowaniem poprzez nazewnictwo i symbolikę spółek stopni zależności. Dla akcjonariuszy architektura jest formą prezentacji strategii rozwoju holdingu, pokazaniem jakości inwestycji i prognostykiem na przyszłość. W ten sposób wprowadzenie poprawnego modelu architektury portfela w grupie podnosi wartość giełdową holdingu.

Zewnętrzne wykorzystanie synergii wizerunkowej w holdingu.

Tożsamość korporacyjna prezentowana przez architekturę portfela spółek grupy kapitałowej jest zorientowana również zewnętrznie. W tym aspekcie architektura portfela ma za zadanie powodować wyróżnienie się holdingu od otoczenia, w szczególności od konkurentów, zbudowanie wysokiej rozpoznawalności na rynku i znajomości oferty wśród potencjalnych klientów. Kolejną formą wykorzystywania tożsamości korporacyjnej jest prezentowanie i budowanie pozytywnego nastawienia do oferty, czyli wspieranie samego procesu sprzedażowego. Operacyjnie działy handlowe mają możliwość wykorzystywania efektu synergii między spółkami poprzez wspólne oferty, budowanie konsorcjów, rekomendacje i szersze referencje. Wszystko to ma na celu zbudowanie trwałego i pozytywnego wizerunku firmy, pozyskanie zaufania otoczenia a w efekcie wsparcie działań operacyjnych spółek. Niebagatelną korzyścią jest podniesienie skuteczności holdingu poprzez zaprezentowanie skali działania i potencjału całej organizacji. Efektem konsekwentnego stosowania architektury portfela jest wzmocnienie kooperacji biznesowej. Chodzi bowiem o to, aby siła i efekty działania całej holdingu były większa od sumy działań spółek. Jest to podstawowa idea budowania efektywnych biznesowo holdingów. Największym kapitałem grup jest potencjał wzrostu wynikający z wykorzystania synergii. Architektura portfela spółek podnosi skuteczność działania holdingu poprzez przenoszenie między spółkami pozytywnej reputacji (efekt aureoli) i prezentowanie skali działania jako całości (efekt skali).

Integrowanie marketingu, komunikacji i prezentacji holdingu

W sferze działań operacyjnych architektura portfela spółek ma również zastosowanie do działań marketingowych poprzez wykorzystanie potencjału wizerunkowego i reputacji każdej spółki, poczynając od spółki matki. Dobry wizerunek wpływa na efektywność marketingu, to znaczy kształtowanie otoczenia tak, aby firma mogła efektywnie realizować swoją strategię biznesową. Jeżeli wizerunek nie jest dostosowany do potrzeb holdingu, cały proces kuleje.

Komunikacja i prezentacja jest częścią zarządzania marketingowego. Istotą tego procesu jest planowanie, organizowanie i koordynowanie działań zmierzających do realizacji strategii biznesowej i osiągania wyznaczonych celów rynkowych. Zarządzanie marketingowe obejmuje cztery fazy: badania i analizy, opracowanie strategii, planowanie działań i ich realizację. Całość procesu marketingowego musi być ściśle powiązana ze strategia biznesową i strategią rozwoju holdingu. Specyfiką marketingu holdingów jest zintegrowanie komunikacji i prezentacji całego holdingu z działaniami poszczególnych spółek, wynikającymi i z ich indywidualnej strategii oraz przyjętego modelu architektury portfela. O ile koordynacja marketingowa w holdingu jest wynikiem współpracy operacyjnej spółek holdingu, o tyle obszar prezentacji całej grupy niezależnie od modelu architektury powinien być realizowany w oparciu o strategię i cele holdingu. Obowiązuje tu zasada od ogółu do szczegółu i nadrzędna rola strategii większej organizacji. Jest tak ze względu na kierunek działań synergii – wizerunek holdingu zdecydowanie mocniej wspiera działania spółek. Na poziomie holdingu jako całości, powinny być rozwiązywane przede wszystkim zadania i tematy strategiczne. Powinny być wyznaczane obszary współdziałania operacyjnego między spółkami oraz między spółka nadrzędną a spółkami. Na tym polu konieczne jest opracowanie strategii marketingowej i strategii komunikacji całego holdingu oraz określenie funkcji do centralnej realizacji. Ważne jest wyraźne rozgraniczenie obowiązków i zadań dla holdingu jako całości, spółki nadrzędnej i spółek zależnych.

Holding jako całość, powinien być wart więcej niż suma wartości spółek go tworzących.

Ze względu na wysokie koszty, skomplikowanie całego proces i specjalne kompetencje potrzebne do budowania działalności informacyjnej, konieczne jest współdziałanie uczestników holdingu i powiązanie tych zadań ze strategią organizacji. Zalecana jest szeroko idąca centralizacja prowadzenia działań w obszarze aktywności informacyjnej holdingu. Centralizacja ta podyktowana jest także funkcją kontrolingu marketingowego. Z perspektywy całego holdingu powinna być oceniana efektywność i synergie współdziałania marketingowego, wizerunkowego. Dotyczy to nie tylko spółek ale i holdingu jako całość. Inny aspekt zarządzania marketingowego w holdingu są analizy zagrożeń wizerunkowych. Opierając się na badaniach polskich holdingów, można określić niski poziom centralnego zarządzania i kontrolingu marketingu. Ponad połowa holdingów ma problemy z realizacją operacyjnych planów marketingowych a działalność informacyjna jest słabo zintegrowana. Komórki marketingowe w holdingu rzadko kiedy zajmują się problematyką zarządzania marketingowego. Zebrane opinie wskazują, że służby te są niedostatecznie przygotowane i rozwinięte do prowadzenia zadań obejmujących problematykę całych holdingów. Standardem jest posiadanie przez holding komórki PR, ale zadania jej obejmują tylko wąski fragment budowania wizerunku i reputacji grup kapitałowych. To nie wystarcza do realizacji wszystkich celów, jakie mogą być postawione przed holdingiem w ramach wykorzystaniem synergii wizerunkowych. Marka holdingu jest nadrzędna i to do niej należy zaczynać budowanie synergii.

Omawiane zagdanienia zwarte są następujacych pakietach ofertowych CODES Strategie:

Strategie Synergii

Strategie Wyróżnienia

Strategie Koncentracji